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この防災格付け融資制度による融資を初めて受けたのは、安田倉庫㈱である。安田倉庫㈱は①各施設の防災安全対策、②情報系のバックアップ体制整備、③災害時における連絡体制整備、等への積極的な取り組みや、BCP策定に着手している点が大きく評価された。また防災格付け融資を受けたことで株価が上昇した。

このように防災格付け融資を受けるメリットは、低金利の融資を受けられることのみにとどまらない。自社の防災に対する取り組みを社会に広くアピールすることができ、企業価値の向上が期待できる。また、外部から客観的に評価されることで、さらなる防災対策の推進につながる。

本制度創設から２年の間に，１３件，総額６６億円の融資が行われている。

事業の対象となるのは個人、中小企業、公益法人である。例えば、中小企業がBCPに基づいて事業所を不燃化する場合に、不燃化推進区域内であれば、補助を受けることが可能となる。

BCPにおいては、企業が地域住民や自治体と連携して防災にあたることが重要な要素となっており、アダプトプログラムを応用して、自治体や住民との間で合意書を交わして、災害時の役割を明確にしておくのことも有効な手段のひとつと考えられる。

　　　サポート範囲：首都圏
　　　期間：１ヶ月～２ヶ月

　
　
策定内容
BCPの目標と基本方針の策定
BCP策定に臨むに当たり基本方針を決定しBCP策定の目的を明確にします。

防災レベルチェック
チェックリストにより御社の内的・外的要因における防災レベルをチェックすることで課題と備えるべきリスクと災害シナリオを明確にします。

BIAによる重要業務の選定・ボトルネックの特定・目標復旧時間の決定
BIA（ビジネスインパクト分析）により御社の重要業務とボトルネックを特定し、業務が停止した場合の被害想定に基づき目標復旧時間を決定いたします。

リスク・シナリオの想定
防災レベルチェックや御社の立地など環境要因に基づき想定される被害を予想しボトルネックに与える影響を分析します。

対応策の検討（防災基本計画を含む）
想定されるリスクとシナリオでのボトルネックに与える被害の軽減策を事前対策、事後対応の両面から検討します。ボトルネックが特殊な場合、御社ご担当者にご協力いただきながら対応策を検討いたします。
　
BCP発動時マニュアルの作成
対応策に基づき緊急時の活動要綱、緊急連絡網などを決めマニュアルとして社員に配布します。

納入成果物　　【BCP一式】

• BCP基本方針書
• 防災レベルチェックレポート
• BAI分析表・目標復旧時間表
• 対応策レポート
• BCP発動時マニュアル
• 取引先・サプライチェーンへの配布用BCP

サービスの特徴
■業界最安値　低コストなパッケージ価格
ほとんどの企業にとって必要とされる重要度の高い基本的なBCPの策定に特化することでコストを大幅に削減。災害時の被害想定額に対し高い費用対効果が期待できます。

■資格　資格所持者によるヒアリングとBCPの説明
内閣府認定特定非営利活動法人　事業継続推進機構認証の事業継続初級管理者が直接御社にお伺いいたします。

■定期的な見直し　
事業、人員の変動に伴い見直が必要です（別途オプション）
低価格な更新費用で継続してBCPの改善が可能です。
　
■マニュアル、レポートの作成
BCP基本方針書、防災レベルチェックレポート、BAI分析表・目標復旧時間表、対応策レポート、BCP発動時マニュアル、取引先・サプライチェーンへの配布用BCPを納入いたします。

　
　
具体的な策定の流れ・料金はこちら

　
１．BCPとは
　BCP（事業継続計画）とは、企業が災害･事故等の危機を乗り越え、事業を継続していくために予め策定しておく計画のことです。災害･事故等により受ける被害をできるだけ少なくすることと、被害を受けてもできるだけ早く復旧させることを目的としています。
　BCPに良く似たものとして、防災計画が挙げられます。防災計画とBCPは、耐震化や避難訓練などの被害の軽減策をともに含み、防災計画が、災害時にできる限り全ての資産の保全を図るのに対し、BCPでは、事業を継続するために、業務やリソースに優先順位を設け、災害時の限られたコストや資源を一部の業務に集中させることで、事業の停止や、復旧不可能な損害から企業を守ることが焦点となっています。

　
２．BCPの歴史　
　BCPはもともと欧米で広く用いられていたリスクマネジメント手法の一つです。2001年の米国同時多発テロ事件の際に、ワールドトレードセンター内の企業は大きなダメージを受け、事業規模の縮小化を余儀なくされました。一方で、メリルリンチなどBCPを策定していた一部の証券会社は予め用意しておいたバックアップオフィスなどを活用し、BCPに基づく迅速なビジネス再開を実現しました。これを契機にBCPが国際的に評価され、世界中から注目されるようになりました。
　日本では、2007年に新潟県中越沖地震で自動車部品メーカーのリケンが１週間以上生産停止に陥り、その影響で完成車メーカー全12社の製造が一時休止に追い込まれました。さらにその影響で他の部品メーカーも生産休止となるなど、日本全体の自動車生産に影響を与えました。このことから、サプライチェーン全体でのBCP策定の必要性が認識されるようになりました。

　
３．BCPの策定方法
　各省庁のガイドラインなどでは、BCPを策定する際にまず、地震など１つのリスクに特定して策定することを推奨しています。これは、リスクを１つに特定したほうがより具体的にBCPの目的を捕らえられ、最初のBCP策定に踏み出しやすいためです。これに対し、先に業務の優先順位やボトルネックを特定し、様々なリスクを想定する方法では、最初のBCPが完成するまでの期間や手間が大きくなってしまいますが、より多くのリスクに対応することができるというメリットがあります。本サービスでは、後者の策定方法によるBCP策定を採用しています。
　
　
４．策定の内容
BCPの策定に当たり、まず基本方針として策定責任者や策定のメリット、既存の防災計画との関係などを記載します。これにより、BCPの目的が明確になり、全社的な理解を得やすくなります。次に、自社の業務やリソースに対してBIA（ビジネスインパクト分析）を行い、重要業務とボトルネックを特定し、目標復旧時間を決定します。
　さらに、自社に起こりうる災害・事故等の危機のシナリオを想定し、ボトルネックにどのような被害が発生するか分析します。ボトルネックを目標復旧時間内に復旧させられるように、事前の被害軽減策や事後の対応策を検討します。最後に被害軽減策や対応策を確実に実施できるように、事前対策の実行計画や対応策のマニュアル等を作成します。
　このように、策定されたBCPには、基本方針、重要業務とボトルネック、目標復旧時間、事前対策、事後の対応策、対策の実行計画、非常時マニュアルなどが含まれることになります。なお、BCPは策定しただけでは効果は薄く、BCPに基づく対策や訓練の実施、定期的な見直しを行うことが必要不可欠です。
　
　
５．BCPのメリット　
　BCPを策定しているからといっても、必ずしも事業を継続していけるとは限りません。予想外の規模の災害や、取引先がBCPを策定しておらず、その影響を受けたりすることも考えられます。BCPは、サプライチェーン全体、ひいては市場全体で構築することが求められています。しかし、完璧なBCPでなくても、危機が発生した場合の自社の損失を抑え、事業を継続していける可能性を高めることはできます。また、早期の復旧を実現できれば、顧客の流出によるマーケットシェアの低下や企業評価の低下を防ぐことができます。さらに、競合他社より早く復旧することで、顧客の獲得、マーケットシェアの拡大を狙うこともできます。
　災害時だけでなく、平時からBCP策定済み、もしくは策定中の企業であることを顧客や取引先にアピールすれば、競合他社との差別化を図れます。災害に強い企業となって雇用維持、地域防災へ貢献できれば、社会的責任の視点からも評価されます。さらに、災害対策費用の低利融資、保険料の割引といった金融面でのメリットを受けられる場合もあります。

６．BCPの今後
　BCPは国際的にはISO（国際標準化機構）における規格化の議論が始まっています。その有力候補は英国規格協会が2007年に公表したBS25999というBCP規格です。BCPがISO化されると、特にBCPを整備することで顧客の信頼が得られるような業界では、BCPに関するISOの取得が進んでいくことが考えられます。その中で、ステータスとしてのBCPではなく、災害時に実効力を伴うBCPの策定を行う必要があると考えられます。
　また、新潟県中越沖地震の例で述べたように、１社単独での策定よりも、取引先を含むサプライチェーン全体でBCPを策定する必要があり、欧米では、取引先をBCPの有無で選別したり、取引先にBCPの策定を要求するような動きがみられるようになってきています。BCPのISO化が進めば、日本の企業も海外の取引先からISOの取得を要請されるようになると考えられ、将来的にはさらにこの流れが加速し、国内での取引でBCP策定が条件となっていく可能性が十分にあります。　

　
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BCPを策定することによるメリットには、以下のようなものが挙げられます。

　
１．自社の損失を抑え、事業を継続していくことができる。
　BCPの策定によって抑えることのできる損失には大きく分けて二つのものがあります。ひとつは、災害･事故等の危機による直接的な被害損失、もうひとつは事業の中断や操業度の低下による損失です。
　BCPには、事業に関する様々なリソースを災害･事故等の危機からいかに守るかという事前の対策が含まれています。例えば、リソースのひとつである従業員を地震から守るためには、事業所の耐震化や什器の転倒防止策などを実施し、従業員を新型インフルエンザから守るためには、消毒薬やマスクの備蓄などを行っておくことになります。この場合、実際に地震や新型インフルエンザが発生しても、死傷したり出社困難になる従業員の数を減らすことができます。
　BCPによる事前の対策を実施していたとしても、災害･事故等の程度により、リソースが被害を受け、事業が中断したり、事業の操業度が著しく低下したりする可能性が考えられます。この場合、復旧までの時間がかかるほど、そして操業の低下度が大きいほど、企業の損失は大きくなります。このためBCPでは、災害･事故などの危機が発生した際に、できるだけ早く、そしてできるだけ高い水準に事業を復旧させるための事後の対策を定めます。
例えば、事業所が被災した場合に、代わりにオフィスとして使う場所を定めておいたり、データの損失に備えて、重要なデータのバックアップを用意しておいたりするといった計画です。このような事後の対策が業務の復旧をスムーズに行うことにつながり、業務再開を少しでも早くする手助けとなります。
　
２．顧客流出によるマーケットシェアの低下や企業評価の低下を防ぐことができる。
　災害･事故等の危機が発生しても事業を中断しないことや、中断しても早期に再開することは、様々なメリットに直結します。
　事業が中断すると、それまでその事業のサービスや商品を利用していた顧客は、競合他社へ移行する可能性が高まります。つまり一日でも早く復旧することが、マーケットシェアの低下を防ぐこととなります。
　また、すばやい復旧でサプライチェーン内の企業や取引先の損失を抑え、BCPの復旧計画を取引先に提示することで、復旧までの見通しをきちんと説明し、理解を得ることができます。このようにしてサプライチェーン内の企業や取引先からの信頼を得ることで、良好な取引関係の維持が実現できます。
　
３．他社より早く復旧することで、顧客の獲得、シェアの拡大を狙うことができる。
　日本では、BCPを策定している企業はごく少数で、大企業でも８％程度に過ぎません。このような状況下で大規模な災害･事故等が発生すると、BCPを策定していない大多数の企業が事業の長期中断を余儀なくされると思われます。その中で、BCPを策定しておけば、競合他社に先駆けていち早く事業を復旧させることが可能です。この場合、競合他社から流出した顧客や取引先の獲得や、マーケットシェアの拡大が可能となり危機の発生以前より業績をアップさせることも可能となります。

４．雇用維持、地域防災への貢献が社会的責任の視点から評価される。
　BCPの策定により災害･事故等の危機が発生しても事業を継続していくことができれば、地域経済への貢献や地域の雇用を維持することができます。また、自治体や地域住民との間で災害時の協力体制を築き、役割分担を定めておくことで、地域防災にも貢献することができます。コンプライアンスなど企業の社会的責任が注目されているいま、このような地域への貢献は企業価値を高めることにつながります。

５．災害対策費の低利融資、保険料の割引など金融面でのメリットを受けられる。
　BCPの普及は経済全体にとってもメリットが大きいため、内閣府、中小企業庁、経済産業省などでBCP策定が推奨されています。金融機関でも、防災対策に必要な費用を低金利で融資するサービスが始まっています。
　まず、日本政策投資銀行では、防災への取り組みを評価し、評価に応じて防災対策費用を融資する防災格付融資を行っています。また、日本政策金融公庫では、BCPに基づき店舗を耐震改修するために必要な設備資金を低金利で融資しています。さらに、損保ジャパンがBCP策定などに取り組む中小企業に対して保険料を割引く制度（中小企業BCP支援制度）を開始しています。

６．緊急事態に強い企業であることをアピールでき、他社との差別化を図れる。
　BCPのメリットが期待できるのは、実際に災害・事故等の危機が発生したときだけではありません。平時からBCP策定済み企業であることを顧客や取引先に説明し、緊急事態に強い企業であることをアピールすれば、高い信頼を得ることができます。
　特に、多くのサプライチェーンと取引のある企業にとって、BCPの策定は競合他社との差別化、取引先の信頼度向上、企業価値の向上につながります。今後、BCP策定が取引条件となっていくことも予想されます。

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日本政策投資銀行が企業の防災への取り組みを評価し、その防災格付け結果に応じた優遇金利で融資するという、防災格付けと融資とが一体となった制度。平成18年度から創設された。防災への取り組みへの評価では、書面上の評価を行うだけではなく、インタビューの実施により直接企業側から取り組みを聴取し、評価作業を行っている。
評価の基礎となるのは日本政策投資銀行が作成した「防災対応促進事業評価表」であるが、これは内閣府の「防災に対する企業の取り組み」自己評価項目表（PDF）に準拠している。この自己評価項目表にはBCP策定に関する項目が盛り込まれている。

この防災格付け融資制度による融資を初めて受けたのは、安田倉庫㈱である。安田倉庫㈱は①各施設の防災安全対策、②情報系のバックアップ体制整備、③災害時における連絡体制整備、等への積極的な取り組みや、BCP策定に着手している点が大きく評価された。また防災格付け融資を受けたことで株価が上昇した。

このように防災格付け融資を受けるメリットは、低金利の融資を受けられることのみにとどまらない。自社の防災に対する取り組みを社会に広くアピールすることができ、企業価値の向上が期待できる。また、外部から客観的に評価されることで、さらなる防災対策の推進につながる。

融資実績は09年現在15社105億円となっている。
　

以下、防災対策・ＢＣＰ策定などにより優遇金利の融資などを行っている金融機関
（クリックすると各行の融資制度がご覧になれます。）

• 日本政策投資銀行
• 日本政策金融公庫
• 商工中金
• 名古屋銀行
• 京都銀行（PDF p21）
• 静岡銀行
• 滋賀銀行
• びわこ銀行
• 大垣共立銀行（PDF）
• 第四銀行
• 七十七銀行（PDF）
• 百五銀行（PDF）

日本政策投資銀行による防災格付け融資を受けた企業の紹介
（クリックすると日本政策投資銀行による各案件詳細がご覧になれます。）

• 安田倉庫
• 渡辺地所
• オークワ
• シンコーケミカル・ターミナル
• ＮＥＣリース
• 鴻池運輸
• 鈴与
• アクトシステムズ（PDF）
• 丸順
• ハローズ
• アット東京
• 三井石油
• 敦賀海陸運輸
• ウェルシィ

　　　　　他

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営利を目的とする企業にあっては、全ての危機に対して完璧な対策をとることはコストの面から不可能に近い。よって、少ない費用でいかに効果的に危機を回避し、損害を低減させるかという経営管理の手法としてリスクマネジメントが必要になってくるのである。

BCPはもともと欧米でリスクマネジメントの一環として発展してきた。いち早くコンピュータが普及したアメリカでは、データの保全や復旧の対策としてディザスタリカバリ（DR）という言葉が使われていた。また、キューバ危機や米ソ冷戦の時代には、危機に対する備えとしてクライシスマネジメント（CM）やエマージェンシーマネジメント（EM）といった言葉も登場した。これらDR、CM、EMなどは、日本の防災計画と同様、事業を継続していくことを目的としていなかった。そこで、これらに事業継続という視点を加えたものとしてBCPやBCMといった概念が生まれたのである。

2007年の新潟県中越沖地震でリケンの柏崎工場が被災し、1週間以上にわたり生産停止や部分的生産に陥った。これによりシールリングの変速機メーカーへの供給が停止し、変速機メーカーから自動車メーカーへの変速機の供給も停止した。また、ピストンリングの自動車メーカーへの供給も停止した。これらの供給停止の影響で最終的に自動車メーカー全12社が一時的に操業停止に追い込まれた。この操業停止による減産は業界全体で約12万台にのぼった。
　さらに、リケンとは直接の取引関係にない他の自動車部品メーカーが、この減産の影響を受けて操業休止状態を余儀なくされるなど、自動車業界全体に影響が波及した。リケンの柏崎工場の復旧にはトヨタなど自動車メーカー各社も協力したが、完全な復旧には約1ヶ月を要した。

このようなリケンの事例はサプライチェーンリスクの大きさを物語るものであり、これによってサプライチェーン全体としてのBCPへの取り組みの必要性が再認識されたと言える。

世界貿易センタービルがテロ攻撃を受けたのは、メリルリンチがBCPに基づく大規模な避難訓練を実施した4ヵ月後であった。従業員全員が避難ルートを知っていたことから、すばやい避難が行われた。
BCPに基づき、バックアップオフィスやバックアップデータも用意されていた。また、BCPに定められた優先度にしたがって復旧することで、翌日には公債市場を再開できた上に、株式市場についてもニューヨーク証券取引所の再開にあわせて業務を始めることができた。
BCPを策定していなかった金融機関がその後長く低迷したのに対し、メリルリンチは不測の事態に対応できる企業として信頼を高めた。

自動車製造業を例にとってみると、あるメーカー１社のサプライチェーンには部品の発注先や自動車販売会社が含まれることになる。さらに、部品の製造会社が他のメーカーにも部品を納入しているケースもあることから、業界全体がひとつのサプライチェーンであると考えることもできる。

サプライチェーンには在庫適正化などのメリットがあるが、事業継続の面からはサプライチェーンリスクという問題もある。このためBCPは、サプライチェーンにかかわる全ての企業で策定していく必要があり、サプライチェーン全体としてBCMを実践していくことが重要になる。

攻撃を受けたビルに5000台のパソコンを設置し、データ・センター機能などを設置していたため、テロ攻撃の当日にそのすべてを失った。
にも関わらずいち早く復旧できたのは、周到に用意されたBCPがあったためとされている。

テロ攻撃の直後、ワールドトレードセンターにいた対応責任者は災害復旧計画を発動。災害復旧チームが結成され、司令部との音声連絡網の配置を行い、情報システム・インフラの再構築が着手され、できる限り早急にトレーディング機能を復旧するため、災害後４８時間で不動産サイトからすみやかに代替施設が購入され。6500人の社員が移動した。

このように、あらかじめ災害を想定しておいたことにより策定されたBCPが功を奏し損失を抑えることが可能となった。
また、これらの事件を境に米国内で広くBCPの重要性が認識されることとなった。

※活火山はA・B・Cの３ランクに分けられていますが、このうちもっとも危険度の高いAランクに分類されている活火山は、十勝岳、樽前山、有珠山、北海道駒ケ岳（以上北海道）、浅間山（群馬・長野）、伊豆大島、三宅島、伊豆鳥島（以上伊豆諸島）、阿蘇山、雲仙岳、桜島、薩摩硫黄島、諏訪之瀬島（以上九州）の１３箇所です。東京近郊では、箱根山、伊豆東部火山群、富士山がBランクとなっています。
（気象庁の平成１５年１月の分類によるhttp://www.jma.go.jp/jma/kishou/intro/gyomu/index95zu.html）

原子力事故の主な被害は、放射性物質の流出にや拡散による被害です。
放射線を直接浴びたり、放射性物質に汚染された食べ物を食べたりすることにより被爆すると、放射線の量により健康被害が発生する場合があります。また、放射性物質の流失が微量であっても、メディアで大きく取り上げられることによって、観光客が減少したり、農水産物が売れなくなったりするという間接被害も起こりえます。

2007年の新潟県中越沖地震の際には、東京電力柏崎刈羽原子力発電所で冷却水1.2トンが海に流出し放射性物質が漏洩しました。漏れ出した放射性物質の濃度は低く、健康への影響も無視できる範囲でしたが、海水浴客の減少や農林水産業への風評被害が発生しました。

BCPを策定するにあたっては、原子力発電所の近くに自社の拠点があったり、重要な取引先があったりする場合に注意が必要です。原子力事故では、放射能漏れについて誤った情報や誇大な憶測が流れがちなので、正確な情報を知ることが特に重要になります。消費者や顧客に対し、正確な情報を発信することができるように、事故が発生したことを想定し、対応策をまとめておく必要があります。現在、日本には稼動していないものを含めて20前後の原子力発電所があり、東北地方や北陸地方を中心に分布しています。（参考：日本の原子力発電所ＨＰ一覧
http://www.news.janjan.jp/link/0505/0505150050/1.php）

「BS25999-1」は、BCMの実践規範、すなわち、BCMがどのようなもので、どのように構築し、実践していけばいいかを示したものである。この中で、事業影響度分析による組織の把握や、PDCAサイクルに基づいたマネジメントシステムの構築が重要とされている。
「BS25999-2」は、第三者認証のための規格である。すなわち、企業は、自社の取引先が適切にBCMを構築･実践しているかどうかを「BS25999-2」を活用して知ることができる。BCP策定やBCMの実践をサプライチェーン全体で行っていくためには、このような第三者認証が非常に有用である。

BSIから「BS25999」の認証を受けるのには審査が必要であり、さらに１年ごとに継続審査、３年ごとに更新審査が必要となる。BSIは「BS25999」認証取得のメリットとして、国際的な認証の獲得、レジリエンシーの向上、企業の評判やブランドの保全、競争優位性の獲得、ビジネスの改善、コンプライアンスの明示、BCM構築コストの削減、などを挙げている。

「BS25999」は、2009年中にも国際規格化（ISO化）される可能性があり、ISO化されると認証獲得に向けた動きが活発になると予想される。

BCPを策定し、運用し、改善していく一連の流れをBCM（事業継続管理）というが、これをPDCAサイクルに当てはめると、「plan」は自社の事業を分析することである。これには自社の財務分析や事業インパクト分析（BIA）が含まれる。さらに、「do」はBCPの策定と導入、「chek」はBCPの効果の検証、「act」は検証に基づくBCPの定期的・持続的な改善となる。

BCP策定においてはまず、中核事業にかかわる重要業務を洗い出して事業影響度分析（BIA）を行う。その結果優先業務とされたものに対して、その業務に必要な資源、すなわちリソースをすべて洗い出し、再度BIAを行ってボトルネックを明確にする。そのため、リソースを洗い出す際に見落としがあると、そのリソースが打撃を受けたときにBCPに基づく対策をとることができず、BCPを策定していたはずなのに事業の復旧が遅れるという事態になりかねない。

事業影響度分析（BIA）は、災害･事故などの危機が発生し、重要業務が中断した場合の事業に対する影響を、中断時間ごとに定性的に評価する分析手法。

BCPにおいては、どの業務を優先的に復旧させるかを決めなければならないが、それには、事業に対する影響度の大きい業務を決定することが必要である。そのために行われるのがBIAである。

BIAでは、リスクシナリオを想定せず、なんらかの危機によって業務が停止したと仮定して、停止時間ごと（12時間、1日、2日、１週間など）の事業への影響度を定性的（大、中、小など）に分析する。これによって、事業への影響度の大きい業務が決定され、さらにその業務をいつまでに復旧させなければならないか（目標復旧時間）も明確になる。

BIA、Business Impact Analysisのこと
BIAはどれだけの期間業務が停止すると、その企業に損害を与えるかを、時間の経過と共に分析し、業務を重要な順にランク付けすることで、重要業務を明らかにし、それぞれの業務の許容停止時間を明らかにする為の分析手法である。企業に損害を与えるリスクの高い業務を特定することで、集中的に対応策を講じることができる。
　
各省庁が発行するBCP策定ガイドラインなどでは、BCPへの取り組みの第一歩を促す為、まず最も予想されるシナリオを決定し、業務の影響度を分析するよう推奨している。
　
最初にシナリオを想定する上記の手法では、具体的に策定を進めやすい反面、最終的には地震、パンデミック、火災、風水害、人為的災害など想定される全シナリオについて個別に分析を行わなければならくなる。そのためシナリオを最初に決めず、「何らかの原因で業務が停止した場合」を想定し事業への影響度を分析する手法がとられることもある。

BCP策定においてはまず、中核事業にかかわる重要業務を洗い出して事業影響度分析（BIA）を行う。その結果優先業務とされたものに対して、その業務のリソースをすべて洗い出し、再度BIAを行う。これによって、事業に対する影響度が高いリソースが明確になる。それがボトルネックである。

ある業務について、仮にリソースが［従業員］［パソコン］［データ］であるとする。［従業員］［パソコン］は代替可能である一方、［データ］が欠けると業務に大きな影響が生じるとすれば、その業務のボトルネックは［データ］となる。

BCP策定では、このようにボトルネックを明らかにしてから、事前対策や事後対策を考えることになる。

目標復旧時間は、BIA（事業影響度分析）によって決定される。BIAでは、業務の停止時間ごとに事業への影響度を定性的に分析する。このとき、ある業務について、１週間の停止で事業への影響度が非常に大きくなるとすれば、その業務の目標復旧時間は１週間以内となる。このようにして、それぞれの業務をいつまでに復旧させなければならないかという目標復旧時間が明確になるのである。

もともと、ディザスタリカバリの分野で、コンピュータのデータを復旧するときに、いつの時点のデータをバックアップしておいて復旧させるかという概念として使われていた。
BCPにおいては、より広義に、さまざまな業務をどの程度まで復旧させるかという目標水準として使用する。事業を継続していくためには業務を100％復旧させる必要は必ずしもなく、最低限必要なレベルまで業務を復旧させればよい。

日本のリスクマネジメントにおいては、リスクをゼロにすることや被害をまったく受けないことを目標に置くことが多く、被害をある程度許容した上で、早期に回復することを目標にする（レジリエンシーを高める）という意識を持ちにくい場合が多い。
BCP策定においては、まさにこのレジリエンシーを高めることが目標とされ、「ある程度の被害が発生することを前提として、いかに早く復旧し事業を継続するか」という視点が必要となる。

詳しくは想定リスクのパンデミックを参照